Una empresa digital es una organización que utiliza la tecnología como ventaja competitiva en sus operaciones internas y externas.
A medida que la tecnología de la información (TI) ha remodelado la infraestructura y las operaciones de las empresas, la empresa digital ha evolucionado para representar a las empresas que han completado una transformación digital o digitalización para integrar soluciones digitales en toda la empresa.
Los ejemplos incluyen procesos empresariales, productos y modelos de negocio que incorporan la estrategia digital y la transformación digital para competir más eficazmente en el mercado.
Beneficios de la transformación digital y la empresa digital
¿Cómo crea la digitalización una ventaja competitiva?
Una estrategia de digitalización tiene como objetivo generar nuevas oportunidades de negocio aprovechando los activos y recursos organizacionales digitalizados y distribuidos globalmente que ayudan a la empresa a aumentar la eficiencia y la productividad.
Esto se consigue mediante la digitalización de los activos, la automatización de procesos de negocio y la implantación de una infraestructura digital escalable.
Digitalización de activos
Normalmente, el primer lugar donde esto ocurre es cuando los activos físicos se convierten en formas digitales en las que se puede colaborar y compartir más fácilmente de persona a persona y entre departamentos.
Esto reduce el largo proceso de buscar físicamente o preguntar dónde se guarda un activo dentro de la organización.
Automatización de los procesos empresariales
Además, las empresas aprovecharán las herramientas que permiten la automatización de procesos repetibles basados en reglas.
La automatización de los flujos de trabajo puede ayudar a aumentar la eficiencia operativa, optimizar el desarrollo de productos y los procesos empresariales y mejorar la experiencia del cliente.
Infraestructura digital
Por último, la infraestructura escalable como la computación en la nube, el internet de las cosas (IoT), el aprendizaje automático a través de big data y la IA se utilizan para atender diversas necesidades empresariales y facilitar la funcionalidad de las herramientas digitales.
El desafía de la empresa digital
Para aprovechar realmente los beneficios de la digitalización, las empresas deben incorporar las iniciativas anteriores en toda la empresa, desde la planificación hasta la implementación y la adopción.
Puede ser una tarea desalentadora, ya que la transformación digital afecta a todos los aspectos de la empresa, incluida la estrategia empresarial, el rediseño de procesos, la selección de tecnología y el cambio organizativo.
Sin embargo, con una organización y ejecución cuidadosa, la transformación digital puede proporcionar una ventaja competitiva para aumentar los ingresos y la rentabilidad. En la siguiente sección cubrimos las fases asociadas a la implementación de una transformación digital.
Las 5 fases de la transformación digital
Para garantizar el éxito de la transformación digital en toda la organización, se recomienda que las empresas dividan el proceso en fases. A continuación analizamos estas fases.
1. Estrategia
La estrategia digital debe estar alineada con la estrategia empresarial general y reflejar las prioridades de la empresa. Debe identificar cómo las soluciones digitales pueden crear valor para el cliente, mejorar la experiencia del cliente y aumentar el ROI y los ingresos de la empresa.
2. Rediseño de procesos
Una vez establecida la estrategia digital, el siguiente paso es rediseñar los procesos empresariales que la respaldarán. Esto incluye automatizar los flujos de trabajo siempre que sea posible y alinear las soluciones digitales con los objetivos de la empresa.
3. Selección de tecnología
Una vez rediseñados los procesos, el siguiente paso es seleccionar las herramientas tecnológicas adecuadas para respaldarlos. Esto incluye evaluar qué plataformas y herramientas digitales serán las más eficientes y eficaces para las necesidades de la empresa.
4. Implementación
La fase final consiste en implantar las soluciones digitales en toda la organización. Esto incluye la formación de los empleados en los nuevos sistemas, la integración de las soluciones digitales con los sistemas heredados y la resolución de cualquier problema durante el período de transición.
5. Adopción
Una vez que las soluciones digitales están en marcha, es esencial fomentar la adopción por parte de los empleados. Esto significa proporcionar las herramientas y la formación adecuadas para que los empleados puedan adoptar rápida y fácilmente los nuevos sistemas en su trabajo diario.
El éxito de la transformación digital depende de una cuidadosa planificación y ejecución en las cinco fases. Siguiendo estas buenas prácticas, las empresas pueden garantizar el éxito de su transformación digital.
Un think tank es una organización que reúne a un grupo de académicos interdisciplinarios para realizar investigaciones en torno a políticas, cuestiones o ideas concretas. Los temas tratados en los think tanks pueden abarcar una amplia gama, como la política social, la política pública, la política económica, la estrategia política, la cultura y la tecnología. Los think tanks también pueden denominarse fábricas de ideas o institutos políticos.
El trabajo de todos los think tanks incluye la realización de investigaciones académicas, la creación de un espacio para el debate, la generación de ideas, el seguimiento de las políticas públicas y el suministro de recursos intelectuales al público.
La mayoría de los think tanks se consideran organizaciones sin ánimo de lucro, mientras que otros pueden estar financiados por el gobierno, grupos de intereses especiales o empresas. Esto ayuda a determinar el grado de libertad académica, así como los objetivos. Por ejemplo, un think tank gubernamental puede dedicarse a planificar estrategias de defensa nacional, mientras que los proyectos comerciales pueden incluir el desarrollo o ensayo de nuevas tecnologías.
Tipos de think tanks
Los think tanks pueden organizarse de diversas maneras, siendo la más común por funciones:
Tanques ideológicos. Estas organizaciones trabajan para resolver un problema basándose en una filosofía ideológica. También conocidos como «advocacy tanks», sus investigaciones se dirigen a convencer a los responsables políticos para que adopten sus soluciones.
Tanques especializados. Estos institutos tienen un enfoque temático específico, como la política exterior, la pobreza o el medio ambiente.
Tanques subnacionales. Estos think tanks relacionados con el gobierno trabajan en ámbitos más reducidos que el nacional. Por ejemplo, think tanks que se centran en las políticas de un Estado concreto.
Tanques prácticos. Conocidos como centros de investigación y acción, estos institutos son similares a las organizaciones no gubernamentales (ONG) y realizan esfuerzos más prácticos, como financiar proyectos benéficos.
Otros expertos han descrito los think tanks en función de su afiliación organizativa o geográfica. Esto incluye think tanks independientes de la sociedad civil, universitarios, gubernamentales, políticos, corporativos, globales y regionales.
Además, los think tanks pueden clasificarse en función de su tamaño, nivel de especialización o enfoque, fase de desarrollo, fuente de financiación o estrategia. La estrategia se refiere al modelo de negocio empleado por el think tank, como la investigación independiente, el trabajo por contrato, la promoción y la consultoría.
El papel de los think tanks
El objetivo de los think tanks es combinar el conocimiento y la elaboración de políticas para influir en los futuros procesos políticos. La mayoría de los think tanks afirman trabajar por el bien común y la educación del público en torno a una determinada preocupación. Al reunir la experiencia de profesionales de campos afines, los think tanks pueden legitimar sus conclusiones y compartirlas mediante publicaciones, conferencias y seminarios.
Ejemplos de think tanks
Aunque el término think tank puede aplicarse en sentido amplio a organizaciones creadas para resolver un problema o estudiar un tema, se utilizó por primera vez para describir la Corporación de Investigación y Desarrollo (RAND). El proyecto RAND pretendía animar a ingenieros y científicos a idear avances o estrategias militares creativas. En el ámbito de la seguridad de la información, un equipo de tigres podría considerarse un think tank, ya que la investigación de expertos en seguridad se realiza para sacar a la luz fallos en un software o sistema informático.
Otros ejemplos conocidos de think tanks son los siguientes:
Los gerentes de innovación son profesionales que implementan cambios útiles para mejorar la eficiencia operativa y la productividad de una empresa. También pueden poner en marcha iniciativas para crear una cultura innovadora en la empresa, que a menudo permite un crecimiento sostenido y garantiza la competitividad de una empresa en su sector. Conocer lo que hacen los gerentes de innovación puede ayudarle a decidir si este puesto es adecuado para usted. En este artículo, analizamos qué es y qué hace un gerente de innovación y exploramos sus habilidades, cualificaciones, salario y perspectivas laborales habituales.
¿Qué es un gerente de innovación?
Un gerente de innovación es un empleado cuyas responsabilidades se centran en el desarrollo de nuevos productos, servicios o procesos.
La innovación en TI es la savia de la industria tecnológica. Es la fuerza motriz que impulsa a los empleados hacia nuevos descubrimientos, metodologías, productos y servicios. En esencia, la innovación consiste en una nueva forma de pensar que crea valor. Trasciende los límites tradicionales, ampliando los límites de lo posible y transformando el statu quo en algo extraordinario.
¿Por qué es fundamental la innovación?
En el sector tecnológico, la innovación es especialmente importante. Dada la rapidez con la que cambia el panorama, las empresas tecnológicas están perpetuamente en una carrera contra la obsolescencia. Todos los avances, ya sean graduales o revolucionarios, desempeñan un papel fundamental a la hora de mantener la competitividad, fomentar el crecimiento y abrir nuevas oportunidades.
Gigantes de la tecnología como Apple, Google y Amazon encabezan constantemente las clasificaciones mundiales de innovación, demostrando un compromiso implacable con la superación de los límites y la exploración de territorios inexplorados.
Sin embargo, el proceso de innovación no es espontáneo. Para que prospere, requiere un cuidado, una orientación y una gestión cuidadosos. Aquí es donde entra en juego el papel del gerente de innovación.
Funciones y responsabilidades del gerente de innovación
Las organizaciones modernas se han dado cuenta de que, para innovar de forma coherente y eficaz, necesitan funciones específicas para gestionar y dirigir el proceso de innovación. Ya no basta con confiar en chispazos ocasionales de brillantez o en esporádicas sesiones de brainstorming en equipo.
El complejo y dinámico entorno empresarial actual requiere un enfoque estructurado y estratégico de la innovación — capaz de identificar oportunidades, orientar la creatividad, gestionar el desarrollo de nuevos conceptos y garantizar el éxito de su aplicación.
Los gerentes de innovación actúan con creatividad y perspicacia empresarial, impulsando iniciativas que fomentan una cultura favorable a la innovación, agilizan la ejecución de nuevas ideas y, en última instancia, generan valor para la organización y sus clientes.
Con el rápido ritmo de los avances tecnológicos y la creciente competencia en el sector tecnológico, el papel de los gerentes de innovación es ahora más crucial que nunca. Veamos ahora más de cerca cómo son sus responsabilidades cotidianas.
La gestión del ciclo de innovación es una parte fundamental del trabajo del gerente de innovación.
Identificar oportunidades de innovación
Los gerentes de innovación exploran continuamente el entorno en busca de tendencias emergentes, tecnologías y posibles disrupciones. Buscan huecos en el mercado, necesidades de los clientes y áreas de mejora dentro de su organización.
He aquí algunos aspectos importantes del puesto de gerente de innovación:
Desarrollar y aplicar estrategias de innovación
Basándose en sus observaciones, los gerentes de innovación crean planes estratégicos para la innovación. Estas estrategias orientan el proceso de ideación, la asignación de recursos y el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos, servicios o procesos.
Gestionan el proceso de innovación
Supervisan el proceso desde la ideación hasta la aplicación. Gestionan varios proyectos y garantizan que las ideas se desarrollen, se pongan a prueba y se comercialicen con éxito.
Fomentan una cultura de la innovación
Los gerentes de innovación fomentan el pensamiento creativo y la asunción de riesgos dentro de la organización. Pueden organizar talleres, sesiones de formación o sesiones de brainstorming, y a menudo establecen sistemas para recopilar y evaluar ideas de todos los niveles de la organización.
Medir el rendimiento de la innovación
Establecen parámetros para medir el éxito de las iniciativas de innovación, hacer un seguimiento de los avances y ajustar las estrategias según sea necesario. Esto podría incluir medidas como el rendimiento de la inversión, el tiempo de comercialización o el impacto en la satisfacción del cliente.
Interacción con otras funciones
Al tratarse de una función con un amplio abanico de responsabilidades, los gerentes de innovación interactúan estrechamente con varios departamentos de una empresa tecnológica. Suelen colaborar con equipos de investigación y desarrollo para convertir ideas en productos o servicios viables, asegurándose de que la creatividad se alinea con la viabilidad técnica.
También colaboran con los equipos de marketing y ventas para comprender las necesidades de los clientes y las tendencias del mercado, así como para garantizar el éxito de los lanzamientos de productos. Informan a los altos ejecutivos y trabajan con ellos para dar forma a la estrategia de innovación de la organización y conseguir los recursos necesarios.
Además, los gerentes de innovación colaboran con RRHH para crear programas y prácticas que fomenten una cultura de la innovación, como sistemas de reconocimiento de ideas innovadoras o programas de formación para desarrollar habilidades de pensamiento creativo.
Habilidades y cualificaciones necesarias de un gerente de innovación
El papel de un gerente de innovación es polifacético y requiere una combinación de competencias técnicas y sociales:
Habilidades técnicas
Pensamiento y planificación estratégico. Los gerentes de innovación deben pensar estratégicamente y crear estrategias de innovación detalladas. Esto requiere una comprensión profunda de los objetivos de la organización, el panorama competitivo y las tendencias del mercado.
Gestión de proyectos. La gestión del flujo de innovación es una responsabilidad fundamental de este rol. Como tal, necesitan sólidas habilidades de gestión de proyectos para mantener los proyectos en marcha y dentro del presupuesto, así como para cumplir los objetivos.
Conocimiento de la industria. Dada la naturaleza dinámica de la industria tecnológica, es vital tener una comprensión profunda de las tendencias de la industria, las tecnologías emergentes y las actividades de la competencia.
Análisis de datos. La capacidad de analizar datos y extraer conclusiones significativas es crucial. Los gerentes de innovación utilizan los datos para identificar oportunidades de innovación, medir el impacto de sus iniciativas y ajustar las estrategias según sea necesario.
Educación y experiencia. La mayoría de los gerentes de innovación tienen una licenciatura en negocios, administración o un campo relacionado. Algunos tienen una maestría. En términos de experiencia, a menudo tienen antecedentes en un rol relevante donde han demostrado innovación, liderazgo y pensamiento estratégico.
Habilidades blandas
Creatividad. Como fuerza impulsora de la innovación, los gerentes de innovación deben ser imaginativos y de mente abierta, capaces de pensar de manera original para encontrar soluciones novedosas a problemas complejos.
Liderazgo e influencia. Deben inspirar a otros para que adopten y contribuyan a la innovación. Esto requiere un liderazgo fuerte y la capacidad de influir en todos los niveles de la organización.
Colaboración y comunicación. Al interactuar con varios departamentos dentro de la empresa, la colaboración efectiva y la comunicación clara son clave.
Tolerancia al riesgo. La innovación implica incertidumbre y riesgo. Los gerentes de innovación deben sentirse cómodos con esto y ser capaces de alentar a otros a asumir riesgos calculados.
Resiliencia y adaptabilidad. La innovación no siempre sale como se planea. Ser resiliente frente a los reveses y adaptable al cambio es crucial.
Tendencias futuras en la gestión de la innovación
A medida que el panorama tecnológico evoluciona rápidamente, el papel del gerente de innovación se torna cada vez más crítico y complejo. A continuación, se presentan algunas tendencias y consideraciones sobre cómo puede evolucionar este rol:
Mayor énfasis en la innovación sustentable
A medida que la atención social a la sustentabilidad y la responsabilidad social continúa creciendo, los gerentes de innovación probablemente necesitarán alinear sus estrategias con estos principios. Esto significa no solo impulsar la rentabilidad, sino también considerar el impacto ambiental y social de sus innovaciones.
Aprovechar el potencial de las tecnologías emergentes
Las tecnologías emergentes como la inteligencia artificial, el aprendizaje automático, la cadena de bloques y la Internet de las cosas están creando nuevas posibilidades para la innovación. Los gerentes de innovación deberán mantenerse al tanto de estas tecnologías y comprender cómo aprovechar su potencial para impulsar soluciones novedosas y crear una ventaja competitiva.
Mayor necesidad de innovaciones en ciberseguridad
Con la transformación digital de las empresas y la creciente sofisticación de las amenazas cibernéticas, existe una creciente necesidad de innovación en ciberseguridad. Es posible que cada vez se recurra más a los gerentes de innovación para impulsar iniciativas que fortalezcan las defensas cibernéticas y creen ecosistemas digitales más seguros.
Más colaboración entre sectores
La innovación se está volviendo más interdisciplinaria y, a menudo, requiere la fusión de conocimientos y tecnologías de diferentes sectores. Por ello, los gerentes de innovación pueden necesitar ser expertos en la formación y gestión de alianzas que trasciendan los límites de la industria.
Mayor enfoque en la agilidad organizacional
A medida que se acelera el ritmo del cambio, la capacidad de innovar rápidamente y adaptarse con prontitud es crucial. Los gerentes de innovación probablemente serán fundamentales para fomentar la agilidad organizacional, asegurando que las empresas puedan adaptarse rápidamente en respuesta a nuevas oportunidades o amenazas.
En general, el rol del gerente o director de innovación se volverá más integral a medida que se acelere el ritmo del avance tecnológico. La presión para innovar se está volviendo constante, lo que impulsa la necesidad de roles dedicados a gestionar y guiar este complejo proceso.
Con su combinación única de conocimientos técnicos y habilidades interpersonales, los gestores de innovación desempeñarán un papel fundamental para guiar a las empresas hacia un futuro marcado por cambios incesantes y posibilidades ilimitadas.
Para cualquier organización, sus competencias básicas se refieren a las capacidades, conocimientos, habilidades y recursos que constituyen sus puntos fuertes definitorios. Las competencias básicas distinguen a una empresa de otras organizaciones y, por tanto, no son fácilmente imitables por éstas, ya sean competidores existentes o nuevos participantes en su mercado.
Las competencias básicas de una organización — a veces denominadas capacidades básicas o competencias distintivas — explican qué puede hacer mejor que otras empresas y por qué. Proporcionan una base sólida desde la que una organización puede ofrecer valor a sus clientes y stakeholders, al tiempo que aprovecha nuevas oportunidades que conducen al crecimiento. Las competencias básicas diferencian a la empresa de sus homólogas y contribuyen a crear una ventaja competitiva sostenida en su industria o sector.
Una empresa puede tener una o varias competencias básicas, muchas de las cuales pueden variar significativamente dentro de un mismo sector o entre distintos sectores. Los siguientes tipos ilustran algunas de las formas en que las organizaciones utilizan las competencias básicas para diferenciarse de sus competidores:
Calidad del producto. La empresa puede hacer hincapié en la calidad por encima de otras consideraciones, como el precio o la innovación. Sus productos son más duraderos, fiables, tienen mejor rendimiento o son superiores a los de la competencia en otros aspectos. La empresa tiene reputación de alta calidad y a menudo marca la pauta en su sector.
Poder adquisitivo. Una empresa grande y consolidada suele tener un gran poder adquisitivo, lo que le permite comprar en mayores cantidades y a precios más bajos. Estos ahorros pueden trasladarse a los clientes, a veces a precios inferiores a los de la competencia.
Atención al cliente. Un servicio al cliente excepcional puede ser una forma eficaz de que una organización se distinga. Si se prioriza la atención al cliente y el soporte durante y después de que el consumidor haya realizado sus compras, se puede garantizar la lealtad del cliente. Los servicios de atención al cliente deben ser profesionales, coherentes y de fácil acceso, y los problemas deben resolverse a satisfacción del cliente.
Diseño o innovación. Un diseño de producto superior y la innovación pueden ayudar a una empresa a destacar entre sus competidores. Una organización que combine innovación y diseño de vanguardia puede tener una ventaja significativa sobre la competencia y ganarse una reputación de liderazgo en el mercado.
Ventas y marketing. Algunas organizaciones destacan no porque tengan los productos más innovadores o de mayor calidad, sino porque comercializan esos productos con más eficacia que otras empresas. Su marketing suele ser inteligente, original, memorable, persuasivo o, de alguna otra forma, muy eficaz para que sus productos cautiven a los consumidores.
Eficacia. Una organización puede ser conocida por actualizar sus productos antes, producirlos más rápido, brindar servicios con mayor rapidez o demostrar de otras maneras que la entrega de sus productos es confiable, consistente y predecible.
Valor. Una organización puede ofrecer productos que los clientes consideren que ofrecen la mejor propuesta de valor. Sus productos pueden no ser los más baratos ni los de mayor calidad, pero logran el equilibrio adecuado entre costo y calidad de una manera que convence a los clientes de que están obteniendo lo mejor por su dinero.
Cada competencia es una característica positiva que contribuye al posicionamiento único de la empresa. Cuanto más claramente defina una organización sus competencias básicas y más eficazmente las utilice, más difícil les resultará a sus competidores imitar la oferta de la empresa o replicar su éxito. Por esta razón, identificar las competencias básicas es un paso crucial en la planificación estratégica.
¿Qué es un ejemplo competencia central?
Las competencias centrales varían según la industria. Lo que se considera importante en una industria puede no tener repercusión en otra. Independientemente de la industria, una empresa que puede distinguirse por sus competencias centrales, al tiempo que las combina de manera única con otras cualidades, a menudo tiene una ventaja competitiva sobre sus pares.
Por ejemplo, Southwest Airlines se labró una sólida posición en el competitivo sector de las aerolíneas centrándose en sus competencias centrales. Como se detalla en la entrada del blog de Mukund Srinivasan sobre el sector aéreo, la aerolínea tiene tres competencias centrales: mantener bajos los costes operativos (en gran medida, aunque no exclusivamente, mediante la eficiencia de las rutas), ofrecer un servicio al cliente galardonado y crear una cultura de trabajo divertida que fomente la lealtad de los empleados.
Muchas de las empresas más grandes y exitosas del mundo llegaron allí a través de un enfoque similar en sus competencias centrales (vea más ejemplos del mundo real a continuación).
Evolución de la idea de competencia central
El concepto de competencia central goza de amplia aceptación en la actualidad. Fue propuesto por primera vez en 1990 en el artículo de Harvard Business Review (HBR) «The Core Competence of the Corporation» (La competencia central de la corporación), de C.K. Prahalad y Gary Hamel. En este influyente artículo, los autores sugieren que la competencia central de una empresa es la «forma más poderosa de prevalecer» en el comercio global y «adaptarse rápidamente a las oportunidades cambiantes».
Los autores creen que los gerentes y líderes empresariales deben ser juzgados en función de su capacidad para «identificar, cultivar y explotar las competencias centrales que hacen posible el crecimiento». Esto contrasta con la década de 1980, cuando el enfoque estaba puesto en la racionalización, reestructuración y desorganización de las organizaciones.
Según Prahalad y Hamel, una corporación diversificada debería considerarse a sí misma como «una cartera de competencias», en lugar de una cartera de productos y negocios. Sostienen que una competencia básica abarca el aprendizaje colectivo, la integración de la tecnología, la comunicación, el liderazgo y el compromiso de trabajar más allá de los límites de la organización. Estos conceptos han animado a los líderes empresariales a repensar el concepto de la propia corporación.
En los últimos años, ha surgido una variante de la competencia básica que se centra en los individuos. Esta idea sugiere que quienes buscan empleo deberían desarrollar y promover sus competencias básicas personales o habilidades específicas para destacar en el mercado laboral. Por ejemplo, el currículum de un candidato a un puesto de trabajo podría incluir lo siguiente:
Capacidad analítica.
Capacidad de comunicación.
Alfabetización digital.
Resolución de problemas.
Toma de decisiones.
Habilidades interpersonales y de creación de relaciones.
Competencia cultural.
Perspicacia empresarial.
3 características clave de una competencia básica
Prahalad y Hamel, en su artículo de HBR, enumeran las tres condiciones principales que debe cumplir una actividad empresarial para ser considerada una competencia básica:
Debe proporcionar acceso potencial a una amplia variedad de mercados.
Debe proporcionar un valor superior (por ejemplo, beneficios) al cliente o consumidor.
No debe ser fácil de reproducir o imitar.
Los autores citan a Honda para ilustrar este concepto — las competencias básicas de Honda en motores y trenes de potencia permitieron a la empresa ofrecer ventajas superiores a sus clientes. Estas capacidades dieron a Honda ventajas competitivas en los sectores del automóvil, las motocicletas, los cortacéspedes y los generadores. En aquel momento, ninguna otra empresa podía igualar las capacidades únicas y potentes de Honda.
Cómo identificar las competencias básicas
Una organización puede ser capaz de identificar sus competencias básicas porque surgen de forma natural en el desarrollo de su actividad. O puede que tenga que hacer un esfuerzo más concertado para llegar al núcleo de sus competencias. Los siguientes métodos representan algunas estrategias que las empresas pueden utilizar para ayudar a identificar sus competencias básicas:
Mirar hacia dentro. Una organización debe revisar su declaración de objetivos, iniciativas anteriores, éxitos de productos, campañas de marketing, esfuerzos de creación de marca y otras fuentes y actividades internas para ayudar a reducir las posibles competencias. La organización también debe tratar de identificar lo que la distingue de otras empresas.
Hable con los empleados. Los empleados tienen una perspectiva única de los productos y servicios de la organización y de cómo responden a ellos los clientes. Esta información puede ayudar a la organización a determinar en qué destaca y cuál es su posición en el mercado.
Escuche a los clientes y a los demás. Los clientes de una organización pueden ser un recurso excelente para determinar en qué destaca la empresa y qué funciona o no. La empresa también debe obtener información de otras fuentes externas, como el seguimiento de lo que dice la gente en las redes sociales.
Compruebe la competencia. Una organización debe hacer un seguimiento de lo que hacen sus competidores y en qué se diferencian sus productos y servicios de los de ellos. Cuanto mejor entienda la organización en qué se diferencia de la competencia, más eficazmente podrá aprovechar esas diferencias.
Desarrollar las competencias básicas
Una vez que una organización identifica sus competencias básicas, debe invertir en reforzarlas y desarrollarlas. Para ello, la empresa debe incorporar las competencias a sus estrategias empresariales, planificación de productos, campañas de marketing y otras iniciativas. La empresa también debe invertir recursos en crear y mantener habilidades que contribuyan a estas competencias.
Con un conjunto bien definido de competencias, la empresa puede convertirlas en puntos fuertes de toda la organización que le ayuden a diferenciarse de sus competidores, al tiempo que ofrece un mayor valor a sus clientes. Este enfoque es similar a la forma en que Southwest Airlines destacó con un servicio superior y una cultura de trabajo divertida.
Una organización debe concentrar sus recursos en sus competencias básicas y reforzar su posición competitiva. Esto implica a menudo externalizar o desinvertir en áreas que no son de su competencia o interés principal. Esta racionalización era habitual en los años ochenta, como señalaron Prahalad y Hamel, y la práctica sigue siendo pertinente hoy en día.
Las organizaciones deben dedicar constantemente recursos a desarrollar y preservar las habilidades que respaldan sus competencias básicas.
Más ejemplos reales de competencias básicas
Tres de los mejores ejemplos de empresas que han disfrutado de un éxito sostenido centrándose en sus competencias básicas son los siguientes:
La competencia básica más destacable de McDonald’s es su capacidad para estandarizar sus procesos de servicio y entrega de comida. Todas las ofertas de McDonald’s saben y tienen exactamente el mismo aspecto, independientemente de su ubicación geográfica o de su punto de venta, teniendo en cuenta los gustos locales y las excepciones. Como los clientes siempre saben lo que van a obtener cuando piden un Big Mac o unos McNuggets de pollo, confían en la marca, lo que sigue impulsando el éxito de McDonald’s.
Apple tiene una capacidad única para diseñar y producir dispositivos electrónicos que atraen la sensibilidad estética y las aspiraciones materiales de los consumidores, como el iPhone, el iMac y el iPad. Cada producto cuenta con un atractivo diseño visual y un gran atractivo táctil, al tiempo que ofrece una fiabilidad y un rendimiento excepcionales. Estos rasgos han permitido a Apple alcanzar el estatus de una de las empresas más valiosas del mundo en capitalización bursátil actual.
Walmart tiene un poder adquisitivo que ni siquiera sus competidores más cercanos pueden igualar. Las enormes operaciones de la cadena de suministro de la empresa le permiten comprar productos al por mayor y a bajo precio, y luego vender más barato que sus competidores para atraer y retener a los clientes.
Toda empresa debe aspirar a maximizar sus competencias básicas en todas las áreas de operaciones, incluidas la publicidad, el marketing, el desarrollo de productos y la gestión de recursos humanos. Este enfoque holístico puede permitir a una empresa alcanzar el crecimiento y el éxito a largo plazo. En muchos casos, una organización necesitará desarrollar más de una competencia para mantener y mejorar su competitividad y su posición única en el mercado.
¿Qué es la automatización de procesos empresariales?
La automatización de procesos empresariales (BPA) es el uso de tecnología avanzada para completar procesos empresariales con una intervención humana mínima. Un proceso empresarial es una actividad, o conjunto de actividades, utilizada para lograr un objetivo organizativo específico, como fabricar un producto, asimilar nuevos empleados y captar nuevos clientes.
Por lo general, un proceso empresarial abarca varios departamentos y suele comenzar con una acción. Por ejemplo, en la incorporación de un empleado, el sistema de RR.HH. podría activar un conjunto de pasos de flujo de trabajo predefinidos para enviar un correo electrónico de bienvenida, configurar las credenciales de seguridad y establecer los detalles financieros en el sistema de compensación. La automatización de los pasos del flujo de trabajo en el proceso empresarial suele mejorar la eficacia y la precisión de cada paso.
La BPA aprovecha diversas tecnologías avanzadas, como herramientas de automatización, capacidades de inteligencia de procesos y plataformas en la nube. Además, las capacidades de BPA se incorporan a menudo en aplicaciones empresariales populares como el software de planificación de recursos empresariales, los sistemas de gestión del capital humano y otras herramientas que aplican las mejores prácticas del sector.
Ejemplos de automatización de procesos empresariales
Los procesos empresariales que pueden automatizarse aparecen en muchas áreas de la empresa, como la gestión, las operaciones, las cadenas de suministro, los procesos de RR.HH. y el marketing. En general, los buenos candidatos para la automatización son las tareas de gran volumen que son recurrentes, sensibles al tiempo, que implican a varias personas y que requieren registros de cumplimiento y auditoría.
Entre los casos de uso de la automatización de procesos empresariales se incluyen los siguientes:
Incorporación de nuevos empleados. Integrar a un nuevo empleado es un proceso empresarial importante que implica muchas tareas de bajo nivel pero meticulosas. Entre ellas, rellenar formularios de empleado, programar sesiones de formación, cumplimentar documentos fiscales y configurar el depósito directo de las nóminas. La automatización del proceso elimina gran parte del papeleo, garantiza que se completen todos los pasos y mantiene informados a los directivos y empleados pertinentes. La automatización del proceso de incorporación conlleva una serie de ventajas a la hora de contratar y retener empleados.
Incorporación de nuevos clientes. En el sector de los servicios financieros, la banca, los seguros y otras empresas financieras deben realizar comprobaciones de los antecedentes de los nuevos clientes e informar a las agencias gubernamentales locales y federales pertinentes cuando los incorporan, como parte de los requisitos de la Norma 2090 «Conozca a su cliente». BPA puede ayudar a agilizar estos procesos utilizando inteligencia artificial (IA) para automatizar muchas tareas manuales. Los procesos más rápidos y automatizados también mejoran la satisfacción del cliente.
Servicio de asistencia de tecnologías de la información (TI). El volumen de tickets de TI entrantes suele superar la capacidad del personal de TI para gestionarlos. El software de automatización puede analizar, clasificar y dirigir las incidencias entrantes al personal de asistencia pertinente, proporcionar actualizaciones de servicio a los clientes y alertar a los trabajadores de TI sobre problemas que requieren atención inmediata por motivos de cumplimiento, entre otras tareas básicas. Las herramientas avanzadas de asistencia automatizada incorporan IA para predecir, gestionar y resolver problemas comunes de los usuarios.
Automatización del marketing. El software de automatización del marketing permite a las empresas dirigirse a los clientes con mensajes de marketing automatizados a través de canales como el correo electrónico, los sitios web, las redes sociales y los mensajes de texto, para generar oportunidades de venta. Esta tecnología es un segmento de la gestión de las relaciones con los clientes (CRM). Los departamentos de marketing suelen utilizarla para eliminar tareas repetitivas de los flujos de trabajo del personal y aumentar la eficacia general del marketing.
Las herramientas de BPA ayudan a las organizaciones a descubrir, analizar, optimizar y, en última instancia, ejecutar sus procesos de negocio con una mínima intervención humana.
Beneficios de la automatización de procesos de negocios
BPA impulsa la eficiencia y la estandarización que, a su vez, aportan muchos beneficios comerciales, incluidos los siguientes:
Mayor productividad.
Reducción de costes.
Reducción de las tasas de error humano.
Mayor satisfacción de los empleados.
Mayores ingresos.
Mejora del servicio al cliente.
Conocimiento de los éxitos y fracasos de los procesos.
Mejor auditoría y cumplimiento.
Gestión sencilla del cumplimiento.
Sustituir a los humanos por máquinas para realizar tareas repetitivas ahorra tiempo y reduce los errores. Para ello, las empresas deben definir cuidadosamente los pasos de sus procesos y someterlos a una interpretación limitada. Además, el sistema de automatización de procesos debe comunicar las excepciones en las que se permite la intervención humana. La automatización del flujo de trabajo de las tareas serviles libera a los empleados para que realicen trabajos de mayor valor.
Al centralizar un proceso empresarial mediante la automatización, las organizaciones también ganan transparencia en sus flujos de trabajo. Hay software de BPA que ofrece a las empresas la posibilidad de ver todos los pasos del proceso en un cuadro de mandos, lo que proporciona visibilidad sobre el estado de las actividades del proceso, desde la revisión de tareas hasta el proceso de aprobación. La automatización también puede garantizar el cumplimiento de la normativa.
La BPA es cada vez más importante a medida que las empresas tratan de convertirse en negocios digitales. La transformación digital depende de la automatización de los procesos, que a menudo comienza con la conversión de la información en formatos legibles por ordenador que luego pasan a formar parte de la automatización de toda la empresa.
Desafíos de la automatización de procesos de negocio
A pesar de todos los beneficios de la BPA, no todos los procesos son buenos candidatos para la automatización. La BPA es más adecuada para tareas de gran volumen, recurrentes, urgentes e implican a varias personas. Además, dado que la automatización no es un esfuerzo único, las empresas deben revisar periódicamente cómo se ven afectados los procesos automatizados por los cambios en los requisitos de gobernanza, las regulaciones, la seguridad y otros factores.
Los desafíos que probablemente enfrenten las empresas con la BPA incluyen los siguientes:
Escalabilidad. Una empresa puede adoptar herramientas de BPA para una tarea específica o un conjunto de tareas. Escalar la iniciativa de BPA para abarcar otros objetivos en el futuro puede no ser fácil.
Sincronización. Cuando los sistemas de automatización y los bots comparten el trabajo con los humanos, puede resultar difícil capacitar a las personas para que trabajen con las herramientas de automatización y brinden toda la información necesaria para que las herramientas puedan funcionar de manera eficaz.
Superación de obstáculos. A menudo, las herramientas de BPA se adoptan para acelerar los procesos sin tener en cuenta las posibles interrupciones que pueden ralentizar o detener el trabajo de las herramientas de BPA.
Documentación insuficiente. Las herramientas de BPA deben presentarse con procesos claramente documentados en un formato paso a paso. Una empresa que carezca de la documentación suficiente deberá superar este obstáculo antes de utilizar BPA.
¿Qué relación hay entre BPA y RPA?
El término BPA se utiliza para caracterizar un conjunto de capacidades de automatización para agilizar y mejorar los procesos empresariales. La automatización robótica de procesos (RPA) es un subconjunto de la BPA que se centra en automatizar la forma en que los humanos utilizan las aplicaciones de software en el trabajo. Es atractiva para las empresas porque proporciona una forma rápida de automatizar la entrada de datos y copiar datos entre aplicaciones.
Con el software RPA, tanto los trabajadores como los desarrolladores pueden grabar el borrador de una automatización sencilla haciendo clic y desplazándose por un proceso empresarial. El equipo de desarrollo convierte estos borradores en aplicaciones finales. A continuación, las distintas plataformas de RPA endurecen estos programas básicos para que no puedan modificarse en los diseños y flujos de trabajo de las aplicaciones.
La automatización inteligente de procesos y la automatización digital de procesos (DPA) combinan capacidades básicas de RPA con herramientas de IA para crear automatizaciones más sofisticadas. Por ejemplo, el reconocimiento óptico de caracteres puede leer texto impreso, y el procesamiento del lenguaje natural puede asignar números de facturas a campos de los sistemas empresariales. Los algoritmos de visión artificial pueden realizar tareas como la estimación de daños en seguros. La IA y los algoritmos de aprendizaje automático pueden automatizar otros tipos de decisiones que un bot podría tener que tomar.
Las plataformas de desarrollo de bajo código son otro tipo de herramienta de automatización de BPA. Estas herramientas aprovechan el acceso a la interfaz de programación de aplicaciones (API) en lugar de emular el progreso humano a través de la interfaz de usuario. Esto les permite ofrecer un mejor rendimiento que los programas RPA tradicionales. Algunas de las plataformas de bajo código, como Power Automate de Microsoft, están empezando a combinar la facilidad de programación de RPA con la velocidad de ejecución de API en la nube.
¿Cómo se relaciona BPA con BPM?
La BPA puede ser una iniciativa independiente o formar parte de una estrategia más amplia de gestión de procesos empresariales (BPM). Los términos BPA y BPM se utilizan a veces indistintamente, pero no son lo mismo.
Tanto BPA como BPM pretenden ayudar a las empresas a mejorar sus procesos de negocio para alcanzar sus objetivos organizativos. Sin embargo, sus ámbitos son diferentes. El BPA se centra en cómo la automatización puede simplificar y agilizar un proceso empresarial. El BPM puede incluir la automatización, pero no tiene por qué, y emplea diversos métodos para descubrir, modelar, analizar, cambiar y optimizar procesos empresariales integrales.
En BPM, los procesos empresariales se gestionan colectivamente para reducir las tasas de error y mejorar la eficacia del flujo de trabajo. También se encarga de otras tareas, como aclarar las funciones y responsabilidades de los puestos de trabajo, aumentando así la capacidad de la organización para adaptarse a los cambiantes objetivos empresariales.
Los proyectos de BPM suelen utilizar herramientas de diagramación, como la notación de modelado de procesos de negocio, para diagramar procesos de negocio complejos. Estos diagramas se utilizan para mejorar la comprensión de los procesos empresariales existentes. También pueden servir como plantillas para implementar la automatización a través de diversas tecnologías BPA.
¿Qué relación existe entre BPA y el análisis de procesos empresariales?
La automatización de procesos de negocio y el análisis de procesos de negocio son tecnologías complementarias que, por confusión, utilizan las mismas siglas. El análisis de procesos empresariales es un subconjunto de la automatización de procesos empresariales. Como su nombre indica, se ocupa de analizar los procesos empresariales. Utiliza varios procesos manuales y enfoques automatizados para mapear y comprender los procesos existentes.
En el enfoque manual, los expertos en procesos suelen entrevistar a expertos en la materia y a usuarios empresariales para elaborar un mapa de procesos. El enfoque automatizado utiliza varias tecnologías que incluyen la minería de procesos, la captura de procesos y la inteligencia de procesos para hacer lo mismo.
La minería de procesos analiza los registros de los sistemas de la empresa para trazar un mapa de los procesos de negocio y las variaciones en la forma en que se ejecutan. La captura de procesos, a veces denominada minería de tareas, utiliza la visión artificial para observar la pantalla de un empleado y generar un mapa de procesos que abarcan varias aplicaciones. La inteligencia de procesos es un término más reciente que describe el uso de ambas tecnologías combinadas con la inteligencia empresarial y las capacidades analíticas para una mayor automatización y conocimiento.
Recientemente, Gartner ha empezado a utilizar el término análisis de procesos empresariales para caracterizar estos enfoques más automatizados de mapeo y análisis automático de procesos.
Cómo automatizar procesos empresariales
Antes de iniciar un proyecto de BPA, es fundamental comprender cómo funciona el proceso existente, por qué es un buen candidato para la automatización y cómo debe cambiarse. He aquí algunos primeros pasos necesarios:
Analice el interés de la empresa por la automatización empresarial. La automatización de los procesos empresariales cambia la forma de hacer el trabajo, por lo que requiere el compromiso de las principales partes interesadas. El alcance de la automatización determina el nivel de compromiso ejecutivo necesario para un esfuerzo de BPA. Hay que mantener informados a los empleados: Tanto si el proyecto BPA es tan sencillo como convertir un formulario en papel a formato electrónico y enviarlo a las personas adecuadas, como si se trata de un esfuerzo de automatización transformador diseñado para respaldar un nuevo modelo empresarial, los empleados afectados por la automatización deben recibir formación sobre el nuevo flujo de trabajo y comprender el valor empresarial que aporta la tecnología BPA. También es importante comunicar cómo la nueva automatización podría afectar positivamente a sus puestos de trabajo.
Comprenda sus procesos e identifique posibles candidatos para la automatización. Es difícil llegar a donde se quiere estar si no se sabe de dónde se parte. Antes de implantar una herramienta de automatización, es fundamental saber en qué consiste el proceso existente. Sin embargo, comprender los procesos empresariales existentes y las reglas empresariales que los rigen no es fácil para muchas organizaciones.
Alcance su proyecto basándose en la madurez de la automatización. Las empresas suelen obtener los mayores beneficios de los proyectos BPA que automatizan procesos complejos y críticos para el negocio, así como la gestión de casos. Los expertos aconsejan a las empresas con poca experiencia en automatización que empiecen poco a poco, centrándose en tareas recurrentes y basadas en reglas, como los pedidos de compra, cuyos pasos no son ambiguos y se entienden bien. Diversas funciones de inteligencia de procesos, como la minería de procesos y la captura de procesos, pueden ayudar a automatizar este trabajo.
Obtenga información de las principales partes interesadas sobre los pasos del proceso que deben eliminarse, optimizarse y automatizarse. «No allanar el camino de las vacas» es otro dicho habitual en el mundo de la automatización de procesos. La idea es que automatizar un proceso existente sin examinar primero dónde puede mejorarse o cómo debe cambiar no hace más que acelerar los fallos existentes. Hay debate sobre la sensatez de esta advertencia, especialmente para las empresas que buscan ganancias rápidas con la automatización. En general, los expertos en BPA creen que un proceso existente sólo debe automatizarse tras analizar cómo podría ser más eficaz y recabar la opinión de los principales interesados. Según el ingeniero de software James Highsmith III, prolífico escritor sobre desarrollo de software y uno de los autores originales del Manifiesto Ágil, los proyectos de automatización de éxito cuentan con aportaciones de múltiples fuentes, incluidos analistas de negocio, equipos de desarrollo y TI.
Herramientas y software de automatización de procesos empresariales
BPA incluye un amplio conjunto de tecnologías de automatización empresarial establecidas, así como otras en rápida evolución, entre las que se incluyen las siguientes:
Herramientas de flujo de trabajo orientadas a usuarios empresariales con poca experiencia en codificación.
RPA, que crea robots de software que imitan la forma en que los humanos interactúan con los sistemas digitales a través de la interfaz de usuario.
Automatización inteligente, que utiliza el aprendizaje automático y otras herramientas de IA para entrenar modelos de automatización que mejoran con el tiempo.
DPA, un término que refleja el vínculo entre las estrategias de BPA y la tarea más amplia de la transformación digital.
Además, el software de gestión de procesos empresariales está evolucionando, a medida que los principales proveedores de BPM en este espacio -como Appian y Pega- añaden capacidades de RPA, IA y bajo-código/sin-código. Estos tipos de tecnologías avanzadas facilitan las estrategias de BPA de varias maneras.
Por ejemplo, dar plataformas de automatización sin código a personas que no son desarrolladores les permite automatizar flujos de trabajo y personalizar aplicaciones rápidamente, sin obligar a los desarrolladores o programadores a hacerlo. Esto ahorra tiempo y gastos a la empresa. Además, la IA y los sistemas de aprendizaje automático pueden analizar datos y buscar nuevos enfoques que optimicen los flujos de trabajo existentes.
Forrester Research ha sustituido el término BPM por DPA-deep y DPA-wide para reflejar la evolución del software BPM. El resultado de este espacio tecnológico en rápida evolución es que las empresas necesitan establecer lo que Forrester denomina un framework de automatización que delimite las distintas herramientas de automatización, filtre las exageraciones del mercado y comprenda cómo pueden utilizarse por separado y en tándem para lograr la automatización de los procesos empresariales.
La ventaja competitiva es la posición favorable que busca una organización para ser más rentable que sus rivales. Para obtener y mantener una ventaja competitiva, una organización debe demostrar un valor comparativo o diferencial mayor que el de sus competidores y transmitir esa información al mercado objetivo deseado. Por ejemplo, si una empresa anuncia un producto a un precio inferior al de un producto similar de un competidor, es probable que esa empresa tenga una ventaja competitiva. Lo mismo ocurre si el producto anunciado cuesta más pero ofrece características únicas por las que los clientes están dispuestos a pagar.
En los años ochenta, el profesor Michael Porter, de la Harvard Business School, analizó empresas de éxito y creó un marco para que los líderes pensaran estratégicamente sobre cómo vencer a la competencia. Porter sugirió que las empresas analizaran cinco criterios importantes, que Porter denominó las Cinco Fuerzas, para comprender el panorama competitivo. Una vez conseguido, recomendó el uso de tres estrategias genéricas para ayudar a los líderes a tomar la mejor decisión sobre qué tipo de ventaja competitiva deberían perseguir.
Las Cinco Fuerzas de Porter es un modelo alternativo al FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), una herramienta de análisis atribuida a Albert Humphrey en el Instituto de Investigación de Stanford para ayudar a las empresas a hacerse una idea de su posición dentro de un panorama competitivo. Porter enseñó a sus alumnos de Harvard el análisis FODA, pero consideraba que la herramienta tenía limitaciones porque se centraba demasiado en las empresas individuales y no en los sectores. Porter vio la necesidad de un marco que también analizara el panorama competitivo de forma holística, en el contexto de toda una industria. El sencillo marco que Porter desarrolló para lograr una ventaja competitiva en el mercado se sigue enseñando hoy en día en las escuelas de negocios.
Técnicas de Porter para analizar a los competidores
En su libro de 1980 Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Porter sostiene que el atractivo de un segmento de mercado viene determinado por las cinco fuerzas competitivas siguientes:
Amenaza de nuevos competidores. ¿Qué facilidad tiene un nuevo competidor para entrar en el mercado?
Rivalidad entre competidores existentes. ¿Cuántos competidores ofrecen un producto similar a un precio similar?
Amenaza de productos o servicios sustitutivos. ¿Cuál es la probabilidad de que un cliente cambie a un producto similar?
Poder de los compradores. ¿Qué facilidad tienen los compradores para hacer bajar los precios?
Poder de los proveedores. ¿Qué facilidad tienen los proveedores para subir los precios?
Las tres primeras fuerzas se denominan a veces competencia horizontal. Las variables de la competencia horizontal incluyen la posibilidad de que entren nuevos competidores en el mercado, la rivalidad entre los competidores existentes y la amenaza que suponen los productos o servicios sustitutivos.
Las dos últimas fuerzas se denominan a veces competencia vertical. La competencia vertical depende de la cadena de suministro, el precio de las materias primas, el coste de la mano de obra y la relación del cliente con un producto, marca o empresa.
Las técnicas de Porter para crear un rendimiento superior
En su libro de 1985 Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Porter proponía que, una vez establecido el potencial de rentabilidad de un mercado, el siguiente paso para obtener una ventaja competitiva es decidir si se utiliza un enfoque de bajo coste o un enfoque de diferenciación. Una vez que una organización decide entre los dos, hay que cerciorarse de un tercer elemento que Porter denominó enfoque. Esta parte del marco identifica a quién debe comercializarse el producto o servicio. Entre estas técnicas se incluyen las siguientes:
Estrategia de liderazgo en costes. ¿Debe ofrecerse el producto o servicio a un precio inferior al de los competidores?
Estrategia de diferenciación. ¿Debe tener el producto o servicio características o ventajas únicas que sean tan atractivas que los clientes estén dispuestos a pagar un precio superior?
Estrategia de enfoque. ¿Debe el producto o servicio dirigirse a nichos de mercado que los competidores pasan por alto o no atienden?
Porter también consideraba las estrategias competitivas desde un ángulo sostenible a largo plazo y sostenía que crear una ventaja competitiva sostenible no sólo mejora la imagen de una empresa en el mercado, sino que también afecta a la valoración y al potencial de beneficios futuros.
Cómo crear una ventaja competitiva sostenible
La ventaja competitiva sostenible consiste en mantener una posición favorable a largo plazo, lo que puede impulsar la imagen de una empresa en el mercado, su valoración y su potencial de ingresos futuros.
El experto en gestión estratégica Jay B. Barney publicó en 1991 un artículo que recogía las ideas de Porter y las ampliaba, añadiendo un elemento para mantener una ventaja competitiva a lo largo del tiempo. El artículo de Barney, titulado «Firm Resources and Sustained Competitive Advantage» (Recursos de la empresa y ventaja competitiva sostenida), sugería que en lugar de fijarse sólo en las influencias externas al analizar el panorama competitivo, las empresas deberían mirar también hacia dentro para lograr una ventaja competitiva sostenible.
Barney escribió que los marcos anteriores, incluido el de Porter, se basaban en el supuesto incorrecto de que todas las empresas de un mismo sector compartían los mismos atributos. Son las diferencias de cada empresa, señalaba Barney, las que deben explotarse para obtener una ventaja competitiva.
Visión basada en los recursos y VRIN
Barney propuso utilizar un marco denominado visión basada en los recursos (VBR). Este marco de ventaja competitiva hace hincapié en las competencias básicas de una empresa, así como en la combinación de habilidades y recursos que hacen que una empresa sea única en comparación con la competencia.
Barney sostenía que para que los recursos tuvieran potencial como fuentes de ventaja competitiva sostenible, debían ser valiosos, raros, inimitables y no sustituibles (VRIN), definidos de la siguiente manera:
Valioso. ¿Tiene el recurso mayor valor, en términos de costes y beneficios, que recursos similares en empresas competidoras?
Raro. ¿El recurso es escaso en comparación con la demanda relativa de su uso o de lo que produce?
Inimitable. ¿El recurso puede imitarse o copiarse fácilmente?
No sustituible. ¿Qué tan difícil es reemplazar el recurso con un sustituto?
Barney clasifica los recursos como tangibles o intangibles. Los recursos tangibles, como la tecnología, pueden ser comprados por otros competidores para obtener una ventaja competitiva. Sin embargo, los recursos intangibles, como el reconocimiento positivo de una marca, no pueden comprarse y son la principal fuente de ventaja competitiva sostenible.
Para potenciar sus competencias básicas, las empresas pueden empezar por identificar sus recursos clave y, a continuación, utilizar el marco VRIN para determinar si el recurso es lo suficientemente sólido como para proporcionar una ventaja competitiva sostenible.
La transformación digital es la incorporación de tecnologías informáticas a los productos, procesos y estrategias de una organización. Las organizaciones emprenden la transformación digital para implicar y servir mejor a sus trabajadores y clientes y, de este modo, mejorar su capacidad para competir. En tiempos de dificultades económicas, la eficiencia operativa y la optimización de costes también pueden convertirse en importantes objetivos de transformación.
A menudo de gran alcance, una iniciativa de transformación digital puede requerir un examen y reinvención de todas las facetas de una organización, desde las cadenas de suministro y los flujos de trabajo, a los conjuntos de habilidades de los empleados y los organigramas, a las interacciones con los clientes y la propuesta de valor a las partes interesadas.
Las transformaciones digitales exitosas producen beneficios empresariales continuos: Las tecnologías y los procesos digitales permiten a las organizaciones responder hábilmente a las demandas de los clientes en el presente y a medida que evolucionan. La transformación digital también crea la infraestructura y las habilidades necesarias para aprovechar las tecnologías en rápida evolución que podrían conferir una ventaja competitiva.
Una estrategia de transformación digital posiciona a las organizaciones para sobrevivir y prosperar en un futuro en el que la tecnología es el motor económico fundamental.
Pero la transformación requiere un ajuste cultural, además de la adopción de tecnología. Los líderes empresariales deben construir organizaciones ágiles capaces de afrontar el cambio y la incertidumbre como elementos permanentes de la vida corporativa. Al hacerlo, estarán mejor equipadas para navegar por los rápidos avances emergentes, como la inteligencia artificial (IA) de última generación. La IA está a punto de influir enormemente en los métodos y objetivos de la transformación digital.
«La IA está cambiando radicalmente el panorama de la transformación digital al revolucionar el funcionamiento de las empresas», afirma Angelic Gibson, CIO de AvidXchange, una empresa de tecnología financiera de Charlotte (Carolina del Norte).
¿Por qué es importante la transformación digital?
La digitalización de la sociedad comenzó a finales del siglo XX y experimentó una rápida aceleración en las dos primeras décadas del siglo XXI, estimulando una creciente necesidad de transformación digital en todos los sectores.
De hecho, muchas organizaciones creen que deben adaptarse a las cambiantes fuerzas del mercado impulsadas por la digitalización o enfrentarse a la extinción. Según un informe de IDC, el 82% de las organizaciones creen que «deben invertir en transformación digital o quedarse atrás.» El informe 2023 Insight Intelligent Technology, encargado por el integrador Insight Enterprises, encuestó a 1000 altos ejecutivos de empresas. Casi la mitad de los encuestados citaron la capacidad de seguir el ritmo de la innovación tecnológica como una de las mayores amenazas a las que se enfrentan en los próximos 12 meses.
«Los resultados de la encuesta indican que la gente está dispuesta a invertir de nuevo en innovación», afirma Matt Jackson, CTO mundial de Insight Enterprises.
La urgencia de la innovación se ejemplifica en el caso a menudo citado de Blockbuster LLC, que, a principios de la década de 2000, era una entidad global con tiendas de alquiler de vídeos en Estados Unidos y en todo el mundo. Pero su presencia y relevancia disminuyeron precipitadamente a partir de 2005, aproximadamente, cuando Netflix y otras empresas aprovecharon las tecnologías emergentes y capitalizaron el apetito de los consumidores por el entretenimiento a la carta a través de servicios de streaming de vídeo muy rentables. El poder de disrupción de las tecnologías digitales también queda patente en el ascenso de Amazon, que pasó de ser una librería en línea a un gigante del comercio electrónico que redefinió el sector minorista.
Ejemplos más recientes de disrupciones digitales son la aparición de empresas de tecnología financiera que desafían a las instituciones financieras tradicionales y a los minoristas de moda rápida que utilizan la inteligencia artificial para superar a los proveedores de ropa establecidos desde hace tiempo.
Se espera que continúe el peligro de que los líderes del mercado se vean desplazados y perturbados, ya que las tecnologías emergentes permiten nuevos modelos de negocio, experiencias de cliente más atractivas, productos y servicios novedosos y otras innovaciones.
En consecuencia, las empresas están aumentando su gasto en transformación digital. Grand View Research prevé que el mercado mundial alcance los 4,6 billones de dólares en 2030, con una tasa de crecimiento anual compuesto del 26.7%.
¿Cuáles son los objetivos de la transformación digital?
Los motores de la transformación digital orientan a una organización hacia uno o varios objetivos clave. Los objetivos reales, sin embargo, dependerán de lo que los líderes empresariales consideren el alcance adecuado de una iniciativa y de los recursos de que dispongan.
Por ejemplo, una organización podría centrarse estrictamente en el objetivo de transformar un proceso empresarial, eliminando actividades redundantes o automatizando las transferencias manuales para evitar errores en la introducción de datos. Un proceso empresarial renovado, habilitado por las tecnologías digitales, aumenta la productividad y la velocidad empresarial. Este tipo de transformación recuerda a los proyectos de reingeniería de procesos empresariales de los años noventa.
Un paso más allá de la transformación de los procesos empresariales, la transformación del modelo de negocio pretende reinventar un segmento de una empresa o, potencialmente, toda la operación. La transición de una empresa tradicional a una empresa digital es un ejemplo de transformación de gran alcance. Las iniciativas de esta envergadura requerirán más financiación y una gama más amplia de competencias.
Una empresa también puede buscar un camino intermedio, seleccionando y transformando procesos relacionados dentro de una preocupación empresarial concreta, como la CX. Otros tipos de transformación incluyen la transformación del dominio y la transformación cultural, siendo este último objetivo el que figura en casi todas las iniciativas.
Estos 12 beneficios de la transformación digital pueden ayudar a su empresa a seguir siendo competitiva.
¿Cuáles son los beneficios de la transformación digital?
Los líderes digitales que alcanzan sus objetivos de transformación obtienen varias ventajas. Las principales ventajas de la transformación digital, todas ellas interrelacionadas e interdependientes, son las siguientes:
Mayor eficiencia y productividad.
Mejor gestión de los recursos.
Mayor resiliencia.
Mayor agilidad.
Mayor compromiso y personalización del cliente.
Mayor capacidad de respuesta a las demandas del mercado.
Modernización de TI.
Mayor innovación.
Comercialización más rápida de nuevos productos y servicios.
Aumento de los ingresos.
Relevancia continuada.
En general, la transformación digital permite a las organizaciones triunfar en esta era digital: Para las empresas, ese éxito se traduce en mayores ingresos y beneficios. Otros tipos de organizaciones, como las instituciones sin ánimo de lucro y los organismos públicos, pueden satisfacer mejor las necesidades de las partes interesadas o mejorar los servicios al ciudadano.
¿Qué son las tecnologías de transformación digital?
La tecnología impulsa tanto la necesidad de transformación digital como apoya la digitalización de una organización. Aunque no hay una única aplicación o tecnología que permita la transformación, varias tecnologías de transformación digital son fundamentales para la digitalización:
Computación en la nube. Con sus servicios elásticos de computación y almacenamiento de datos, la computación en la nube suele ser la base de las iniciativas de transformación, junto con ofertas como los sistemas CRM y ERP basados en la nube.
Tecnología de la información comoditizada. Ofrece a una organización la posibilidad de centrar los dólares de inversión y los recursos humanos en las personalizaciones de TI que la diferencian en el mercado.
Plataformas móviles. Permiten trabajar donde y cuando sea.
Aprendizaje automático (ML) e IA. Cuando se alimentan de programas de datos completos, proporcionan a las organizaciones información para tomar decisiones más rápidas y precisas sobre ventas, marketing, desarrollo de productos y otras áreas estratégicas.
Edge computing. Proporciona otro nivel para la computación y el almacenamiento empresarial, permitiendo casos de uso en industrias como la fabricación, la sanidad y el comercio minorista.
IoT. Genera grandes cantidades de datos a través de sensores integrados en innumerables dispositivos; la recopilación de big data resultante puede alimentar el análisis de datos basado en la nube o en edge.
Hiperautomatización. Incluye tecnologías como ML e IA, RPA y gestión de procesos empresariales para ampliar la automatización en toda la empresa.
Otras tecnologías de transformación emergentes ayudan a las organizaciones a avanzar más rápido, trabajar de forma más eficiente y crear nuevos productos y servicios, como las siguientes:
Las tecnologías de transformación suelen usarse combinadas, no como implantaciones aisladas. Un fabricante, por ejemplo, podría utilizar 5G para aumentar la velocidad de conexión y obtener más datos de los dispositivos IoT. Esa empresa podría entonces analizar los datos en la nube para obtener información sobre las operaciones en todas las fábricas, mientras que también realiza análisis en el edge para entender las condiciones en la planta local. El aprendizaje automático podría utilizarse para el mantenimiento predictivo, y el aspecto de visión artificial de la IA podría desempeñar un papel en la gestión de la calidad.
«Cualquier proyecto de innovación es siempre una combinación de distintas tecnologías y procesos minuciosamente diseñados para alcanzar objetivos empresariales», afirma Max Ivannikov, responsable de IoT en DataArt, una empresa de ingeniería de software con sede en Nueva York.
Ejemplos de transformación digital
La transformación digital puede adoptar diferentes formas, pero por lo general se encuadra en una o más de varias categorías: digitalizar la experiencia del cliente, abrir nuevas oportunidades de mercado, permitir la innovación y aumentar la eficiencia operativa.
Abundan los ejemplos de éxito de la transformación digital en las empresas. He aquí cuatro ejemplos destacados:
Toyota Motor North America (TMNA). El fabricante de automóviles recurrió a la hiperautomatización como piedra angular de su iniciativa de transformación digital. La compañía llevaba varios años en la nube de AWS, pero utilizaba muchos procesos manuales para gestionar el aprovisionamiento de la nube y otras solicitudes de los desarrolladores. TMNA, sin embargo, automatizó esas funciones, desplegando una plataforma de desarrollo basada en Spotify Backstage, una tecnología de código abierto para crear portales para desarrolladores. Ahora, los desarrolladores utilizan funciones de autoservicio en lugar de rellenar formularios de solicitud. El ahorro de costes resultante permitió a TMNA aumentar su inversión en ciencia y análisis de datos.
Capital One. El banco ha hecho del ML una parte integral de su programa de transformación digital. Capital One utiliza el ML para buscar anomalías en sus líneas de negocio, detectar fraudes con tarjetas de crédito e impulsar la generación de demanda. Esta inversión en ML forma parte de una década de transformación tecnológica en Capital One, que ahora utiliza plataformas basadas en la nube como el almacén de datos de Snowflake como infraestructura central sobre la que los desarrolladores construyen modelos.
Nespresso. El fabricante de máquinas de café de especialidad y unidad operativa del Grupo Nestlé con sede en Suiza, Nespresso implementó un sistema de CRM para clientes basado en la nube que ofrecía a los clientes un acceso omnicanal a compras y servicio de atención al cliente. Los clientes pueden ponerse en contacto con la empresa tanto si utilizan el sitio web como un dispositivo móvil o visitan una tienda. Tener una visión de 360 grados de cada uno de sus clientes permitió a Nespresso introducirse en más mercados y mejorar las ventas.
Domino’s Pizza. La empresa de pizzas se transformó con éxito para la era digital, lanzando servicios innovadores basados en la tecnología, como su Domino’s Tracker, y tecnologías móviles que ayudaron a impulsar un crecimiento significativo en la última década.
Cómo desarrollar una estrategia de transformación digital
Una estrategia de transformación digital es un enfoque cuidadosamente planificado para utilizar tecnologías y herramientas digitales con el fin de alcanzar metas y objetivos empresariales específicos. Aunque la visión del éxito de cada organización será diferente, los cinco pasos siguientes son útiles a grandes rasgos para desarrollar un plan estratégico:
Comprender el mercado y el lugar que ocupa la organización en él, así como sus clientes actuales y potenciales.
Analizar hacia dónde se dirige el mercado para que la organización pueda anticipar el potencial de disrupción digital y cómo puede ser el disruptor en lugar de ser disrumpido por otros.
Identificar la propuesta de valor existente y potencial mediante la evaluación interna y la investigación externa.
Desarrollar una visión de lo que la organización debe ser en el futuro, incluyendo cómo deben evolucionar sus productos y servicios para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.
Crear una hoja de ruta de transformación digital que ofrezca una forma de pasar del estado actual al futuro.
Como parte de esta planificación estratégica, los directivos deben evaluar las capacidades actuales de la organización, desde las aptitudes de los empleados hasta la pila de TI existente, articular qué capacidades adicionales serán necesarias y diseñar un plan para obtenerlas. Los líderes de las organizaciones tendrán que recurrir a una serie de disciplinas tradicionales, como la gestión de proyectos, así como a técnicas más novedosas, como las metodologías ágiles, para llevar con éxito a su organización, su cultura, su gente y sus tecnologías hacia el futuro.
La transformación digital no es un ejercicio puntual. Los expertos coinciden en que las organizaciones deben evaluar su proceso y estrategia de transformación digital de forma continua y ajustarlos para maximizar el valor empresarial.
La gestión de la innovación implica el proceso de gestionar el procedimiento de innovación de una organización, desde la fase inicial de ideación hasta su fase final de aplicación con éxito. Abarca las decisiones, actividades y prácticas de concepción y aplicación de una estrategia de innovación.
Para Gartner, la gestión de la innovación es una disciplina empresarial cuyo objetivo es impulsar un proceso o una cultura de innovación sostenible dentro de una organización. A menudo, estas iniciativas de gestión de la innovación utilizan un método disruptivo de cambio para transformar el negocio.
Con la transformación digital, las organizaciones se enfrentan a la necesidad de innovar más e innovar rápidamente. La innovación impulsa el crecimiento empresarial y ayuda a las organizaciones a mantenerse por delante de sus competidores.
La gestión de la innovación ayuda a generar nuevos modelos de negocio y a crear nuevos productos, servicios y tecnologías diseñados para un mercado cambiante. Una gestión adecuada de la innovación también aumenta la satisfacción del cliente y el compromiso de los empleados.
Métodos de gestión de la innovación
En términos generales, la innovación puede ser incremental, rupturista o disruptiva.
Incremental: En una era en la que las empresas están obligadas a reinventarse constantemente, la innovación incremental les ayuda a prosperar mejorando constantemente los productos, servicios, procesos o métodos actuales.
Innovadora: Una innovación rompedora se refiere a los avances tecnológicos que pueden impulsar el nivel de un producto o servicio, dentro de una categoría existente, por delante de sus competidores.
Disruptiva: Cualquier idea capaz de cambiar radicalmente el comportamiento del mercado tras su aplicación es una innovación disruptiva.
Conseguir el éxito de la gestión de la innovación
Para que el proceso de gestión de la innovación tenga éxito, es esencial que la empresa apoye una cultura de la innovación y haga que los empleados se sientan valorados. Esto animará a los empleados a generar ideas de calidad a cambio.
Las organizaciones pueden aprovechar la tecnología colaborativa, como las redes sociales, para obtener retroalimentación, lo que ayuda a generar un flujo constante de ideas de las partes interesadas, tanto de dentro como de fuera de la empresa.
Para hacer de la gestión de la innovación una parte rutinaria del negocio, muchas organizaciones siguen un enfoque disciplinado y cíclico, que incluye lo siguiente:
La ideación es el primer paso hacia la innovación, y los incentivos y la retroalimentación ayudan a fomentar un flujo constante de ideas.
El siguiente paso en un proceso de innovación bien gestionado es identificar las ideas más valiosas y viables. A continuación, las empresas pueden avanzar en la creación de prototipos basados en las ideas preseleccionadas y ponerlas en práctica para ver cómo funcionan.
En el último paso hacia la plena aplicación, es importante evaluar el resultado para ver si se han alcanzado los objetivos empresariales deseados una vez aplicadas las ideas.
También es necesario implicar a la alta dirección en los debates sobre la gestión de la innovación para asegurarse de que las ideas generadas están en consonancia con los objetivos empresariales.
Las organizaciones también buscan cada vez más gestores de la innovación, dotados de aptitudes específicas de liderazgo, para impulsar la innovación y supervisar el proceso de gestión de la innovación.
La innovación disruptiva es la idea de que cuando un producto o servicio se introduce en una industria establecida y funciona mejor o cuesta menos que las ofertas existentes, puede desplazar a los líderes del mercado e incluso transformar la industria. El profesor de la Harvard Business School Clayton Christensen introdujo por primera vez la teoría de la innovación disruptiva en 1995 en la Harvard Business Review (HBR).
Clayton Christensen acuñó por primera vez el término «innovación disruptiva» cuando investigaba el sector de las unidades de disco a mediados de los noventa. También lo introdujo en un popular artículo de HBR y en su libro de 1997 The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail.
A menudo, una innovación disruptiva es un producto o servicio que los competidores tradicionales no habían previsto. Crea un nuevo valor sacudiendo un mercado ya existente.
Según Christensen, la disrupción se produce cuando una empresa más pequeña desafía con éxito a las «empresas establecidas» ofreciendo productos o servicios que atraen a un nicho del mercado. Este nicho puede incluir clientes más pequeños o una población más amplia que los creadores de los productos establecidos ignoraron en un principio.
Aunque el nuevo producto o servicio no sea necesariamente «mejor» que uno o varios de los ya existentes, la empresa más pequeña sigue desarrollando la oferta para que, en última instancia, tenga una funcionalidad mejor, un precio más bajo -o ambas cosas- que el ya existente. Como resultado, un gran número de clientes potenciales se percatan de su atractivo y su demanda se expande más allá del nicho inicial hasta alcanzar una mayor proporción de compradores mayoritarios.
Hoy en día, la idea de innovación disruptiva se utiliza en sentido amplio y suele aplicarse a cualquier circunstancia en la que un nuevo producto hace lo siguiente:
Introduce cambios significativos en un sector o mercado.
Introduce cambios tangibles.
Introduce un nuevo producto o servicio que está disponible para un mercado más amplio o al que no se había dirigido anteriormente.
Ejemplos de innovación disruptiva
Internet es uno de los mejores ejemplos tanto de innovación disruptiva como de tecnología disruptiva. Se considera disruptiva porque, cuando surgió, era una idea nueva y no una mejora de una idea existente. Además, ha dado lugar a otras innovaciones disruptivas, como la computación en nube, el comercio electrónico y la inteligencia artificial.
Los teléfonos inteligentes son otro ejemplo de innovación disruptiva. Cuando se introdujeron, permitieron a más consumidores acceder a Internet y realizar otras funciones que normalmente requerirían un costoso dispositivo informático. Al añadir funciones inteligentes a los teléfonos móviles, los fabricantes llegaron a más usuarios que, o bien no podían permitirse comprar laptops o computadoras de escritorio, o bien les resultaba incómodo llevar laptops para sus necesidades informáticas o de comunicación.
La naturaleza disruptiva de los primeros smartphones residía en que proporcionaban un acceso a Internet de menor costo en comparación con las computadoras de escritorio y paquetes de software de menor costo a través de tiendas de aplicaciones.
Las empresas también pueden considerarse innovaciones disruptivas o innovadoras. Amazon es un ejemplo. Este gigante del comercio electrónico reestructuró por completo el sector de la venta de libros en Estados Unidos al ponerlos a la venta en línea. Se trataba de una idea completamente nueva que nunca se les había ocurrido a las grandes librerías como Barnes and Noble.
Con el tiempo, Amazon amplió su modelo de negocio de los libros a otros miles de productos que podían comprarse en línea. Desde su lanzamiento en 1994, Amazon se ha convertido en una de las mayores empresas y minoristas en línea del mundo. En 2022, registró unos ingresos totales de 513.000 millones de dólares.
Netflix también es un innovador disruptivo. Al dirigirse a los compradores online y a otros aficionados al cine que las empresas de alquiler de vídeos como Blockbuster habían pasado por alto en un principio, Netflix trastornó por completo el sector y también dio lugar a otra idea disruptiva: OTT, o over the top, streaming.
Innovación disruptiva vs tecnología disruptiva
Los términos innovación disruptiva y tecnología disruptiva suelen utilizarse indistintamente. Sin embargo, esto es un error porque las dos ideas son bastante diferentes. La tecnología disruptiva se refiere a una tecnología concreta y sólo a la tecnología. En cambio, la innovación disruptiva suele referirse al uso de esa nueva tecnología que trastorna el statu quo.
Para que una tecnología sea realmente disruptiva, debe ser nueva y no simplemente una mejora incremental de una tecnología existente. Dicho esto, una innovación disruptiva suele requerir una tecnología disruptiva, así como un modelo de negocio innovador y una sólida red de valor para ser considerada verdaderamente disruptiva.
La innovación disruptiva es un proceso más que una actividad puntual o una tecnología aislada. La disrupción se produce cuando el producto o servicio de una empresa más pequeña se convierte en la opción principal, desplazando al producto o servicio proporcionado por un titular o una empresa establecida. Esto se debe a que estas últimas suelen centrarse en mejorar sus productos para satisfacer las necesidades de sus clientes más grandes y rentables, en lugar de satisfacer las necesidades de otros clientes más pequeños. Esta elección ofrece una oportunidad a las empresas más nuevas de entrar en el espacio con una innovación disruptiva y ganar cuota de mercado que luego pueden aprovechar. Pero para que todo esto ocurra, se necesita una tecnología disruptiva.
Innovación disruptiva vs innovación sostenible
Una innovación disruptiva hace que un producto o servicio sofisticado o anteriormente caro sea más accesible y asequible para un mercado más amplio. Dado que introduce un cambio masivo en un sector o mercado, suele ser más difícil de planificar y aún más difícil de ejecutar con éxito. Pero las empresas que consiguen introducir con éxito una innovación disruptiva pueden acabar arrasando a las empresas establecidas o a las empresas ya establecidas que hacen lo siguiente:
No prestan atención a lo que hacen las empresas más pequeñas.
Suponen que su posición de incumbente es segura y siempre lo seguirá siendo.
No ven el valor de poner sus ofertas a disposición de una base de clientes de nicho, más pequeña o menos rentable.
Por el contrario, una innovación sostenible es algo que ayuda a una empresa a mejorar progresivamente sus productos existentes para los clientes existentes. En otras palabras, una innovación sostenible es una iteración o mejora de un producto ya existente y no está destinada a un mercado sin explotar. Para la empresa, el objetivo de la innovación sostenible es seguir siendo relevante y competitiva en su sector. Además, la mayoría de las innovaciones sostenibles pueden planificarse y suelen ejecutarse en un plazo predecible.
