¿Qué es la ventaja competitiva?
La ventaja competitiva es la posición favorable que busca una organización para ser más rentable que sus rivales. Para obtener y mantener una ventaja competitiva, una organización debe demostrar un valor comparativo o diferencial mayor que el de sus competidores y transmitir esa información al mercado objetivo deseado. Por ejemplo, si una empresa anuncia un producto a un precio inferior al de un producto similar de un competidor, es probable que esa empresa tenga una ventaja competitiva. Lo mismo ocurre si el producto anunciado cuesta más pero ofrece características únicas por las que los clientes están dispuestos a pagar.
En los años ochenta, el profesor Michael Porter, de la Harvard Business School, analizó empresas de éxito y creó un marco para que los líderes pensaran estratégicamente sobre cómo vencer a la competencia. Porter sugirió que las empresas analizaran cinco criterios importantes, que Porter denominó las Cinco Fuerzas, para comprender el panorama competitivo. Una vez conseguido, recomendó el uso de tres estrategias genéricas para ayudar a los líderes a tomar la mejor decisión sobre qué tipo de ventaja competitiva deberían perseguir.
Las Cinco Fuerzas de Porter es un modelo alternativo al FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), una herramienta de análisis atribuida a Albert Humphrey en el Instituto de Investigación de Stanford para ayudar a las empresas a hacerse una idea de su posición dentro de un panorama competitivo. Porter enseñó a sus alumnos de Harvard el análisis FODA, pero consideraba que la herramienta tenía limitaciones porque se centraba demasiado en las empresas individuales y no en los sectores. Porter vio la necesidad de un marco que también analizara el panorama competitivo de forma holística, en el contexto de toda una industria. El sencillo marco que Porter desarrolló para lograr una ventaja competitiva en el mercado se sigue enseñando hoy en día en las escuelas de negocios.
Técnicas de Porter para analizar a los competidores
En su libro de 1980 Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Porter sostiene que el atractivo de un segmento de mercado viene determinado por las cinco fuerzas competitivas siguientes:
- Amenaza de nuevos competidores. ¿Qué facilidad tiene un nuevo competidor para entrar en el mercado?
- Rivalidad entre competidores existentes. ¿Cuántos competidores ofrecen un producto similar a un precio similar?
- Amenaza de productos o servicios sustitutivos. ¿Cuál es la probabilidad de que un cliente cambie a un producto similar?
- Poder de los compradores. ¿Qué facilidad tienen los compradores para hacer bajar los precios?
- Poder de los proveedores. ¿Qué facilidad tienen los proveedores para subir los precios?
Las tres primeras fuerzas se denominan a veces competencia horizontal. Las variables de la competencia horizontal incluyen la posibilidad de que entren nuevos competidores en el mercado, la rivalidad entre los competidores existentes y la amenaza que suponen los productos o servicios sustitutivos.
Las dos últimas fuerzas se denominan a veces competencia vertical. La competencia vertical depende de la cadena de suministro, el precio de las materias primas, el coste de la mano de obra y la relación del cliente con un producto, marca o empresa.
Las técnicas de Porter para crear un rendimiento superior
En su libro de 1985 Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Porter proponía que, una vez establecido el potencial de rentabilidad de un mercado, el siguiente paso para obtener una ventaja competitiva es decidir si se utiliza un enfoque de bajo coste o un enfoque de diferenciación. Una vez que una organización decide entre los dos, hay que cerciorarse de un tercer elemento que Porter denominó enfoque. Esta parte del marco identifica a quién debe comercializarse el producto o servicio. Entre estas técnicas se incluyen las siguientes:
- Estrategia de liderazgo en costes. ¿Debe ofrecerse el producto o servicio a un precio inferior al de los competidores?
- Estrategia de diferenciación. ¿Debe tener el producto o servicio características o ventajas únicas que sean tan atractivas que los clientes estén dispuestos a pagar un precio superior?
- Estrategia de enfoque. ¿Debe el producto o servicio dirigirse a nichos de mercado que los competidores pasan por alto o no atienden?
Porter también consideraba las estrategias competitivas desde un ángulo sostenible a largo plazo y sostenía que crear una ventaja competitiva sostenible no sólo mejora la imagen de una empresa en el mercado, sino que también afecta a la valoración y al potencial de beneficios futuros.
Cómo crear una ventaja competitiva sostenible
La ventaja competitiva sostenible consiste en mantener una posición favorable a largo plazo, lo que puede impulsar la imagen de una empresa en el mercado, su valoración y su potencial de ingresos futuros.
El experto en gestión estratégica Jay B. Barney publicó en 1991 un artículo que recogía las ideas de Porter y las ampliaba, añadiendo un elemento para mantener una ventaja competitiva a lo largo del tiempo. El artículo de Barney, titulado «Firm Resources and Sustained Competitive Advantage» (Recursos de la empresa y ventaja competitiva sostenida), sugería que en lugar de fijarse sólo en las influencias externas al analizar el panorama competitivo, las empresas deberían mirar también hacia dentro para lograr una ventaja competitiva sostenible.
Barney escribió que los marcos anteriores, incluido el de Porter, se basaban en el supuesto incorrecto de que todas las empresas de un mismo sector compartían los mismos atributos. Son las diferencias de cada empresa, señalaba Barney, las que deben explotarse para obtener una ventaja competitiva.
Visión basada en los recursos y VRIN
Barney propuso utilizar un marco denominado visión basada en los recursos (VBR). Este marco de ventaja competitiva hace hincapié en las competencias básicas de una empresa, así como en la combinación de habilidades y recursos que hacen que una empresa sea única en comparación con la competencia.
Barney sostenía que para que los recursos tuvieran potencial como fuentes de ventaja competitiva sostenible, debían ser valiosos, raros, inimitables y no sustituibles (VRIN), definidos de la siguiente manera:
- Valioso. ¿Tiene el recurso mayor valor, en términos de costes y beneficios, que recursos similares en empresas competidoras?
- Raro. ¿El recurso es escaso en comparación con la demanda relativa de su uso o de lo que produce?
- Inimitable. ¿El recurso puede imitarse o copiarse fácilmente?
- No sustituible. ¿Qué tan difícil es reemplazar el recurso con un sustituto?
Barney clasifica los recursos como tangibles o intangibles. Los recursos tangibles, como la tecnología, pueden ser comprados por otros competidores para obtener una ventaja competitiva. Sin embargo, los recursos intangibles, como el reconocimiento positivo de una marca, no pueden comprarse y son la principal fuente de ventaja competitiva sostenible.
Para potenciar sus competencias básicas, las empresas pueden empezar por identificar sus recursos clave y, a continuación, utilizar el marco VRIN para determinar si el recurso es lo suficientemente sólido como para proporcionar una ventaja competitiva sostenible.
